Rastreias quatrocentas métricas. Tráfego, conversões, receita, taxa de rejeição, tempo na página, páginas por sessão, tipo de dispositivo, tipo de navegador, sistema operativo, origem do tráfego, palavra-chave, página de entrada, página de saída, abandono de formulários, cliques em botões, profundidade de deslocamento, visualizações de vídeo, adoção de funcionalidades, segmento de cliente, coorte e mais de trezentas e oitenta outras.
O painel da tua plataforma de análise mostra as quatrocentas. A tua equipa não consegue focar-se em nada porque tudo está à vista.
Uma pessoa toma decisões com base na taxa de conversão. Outra com base no tráfego. Outra com base na receita. Cada um otimiza uma métrica diferente.
A equipa trabalha em sentidos opostos.
O custo de não ter uma hierarquia de KPIs
Exemplo real: uma empresa a destruir valor por falta de alinhamento das métricas
Uma empresa com cinquenta mil de receita mensal não tem hierarquia de KPIs.
A equipa de tráfego otimiza o tráfego. Consegue aumentá-lo dez por cento.
A equipa de conversão otimiza a taxa de conversão. Quer um fluxo de checkout mais limpo, mas isso obriga a remover um filtro de origem do tráfego de que a equipa de tráfego depende para a atribuição.
A equipa de receita quer aumentar o preço.
As três equipas querem ganhar. Mas estão a otimizar coisas diferentes. Surgem conflitos.
A equipa de tráfego quer mais visitantes, seja qual for a qualidade. A equipa de conversão quer visitantes de maior qualidade, mas menos no total. A equipa de receita quer menos visitantes a um preço mais alto.
Que equipa ganha. A que fizer mais barulho. Resultados: estratégia incoerente, objetivos de receita falhados, equipas frustradas.
O que acontece com uma hierarquia de KPIs
A mesma empresa com hierarquia de KPIs: a métrica principal é a receita. Todos otimizam a receita. As métricas secundárias são a qualidade do tráfego e a taxa de conversão. As equipas coordenam-se em torno do objetivo de receita.
A equipa de tráfego obtém tráfego ao custo por aquisição certo. A equipa de conversão otimiza a taxa de conversão sem estragar a atribuição. A equipa de receita só aumenta o preço se isso não prejudicar o volume.
Resultado: a receita aumenta porque todos estão alinhados. A empresa atinge cinquenta e cinco mil de receita mensal. Um aumento mensal de cinco mil. Sessenta mil por ano. Tudo porque as equipas sabem o que importa.
Estrutura de KPIs em três níveis
Nível um: métrica de resultado
Uma métrica que representa o sucesso do negócio. Normalmente a receita ou um indicador próximo da receita.
Numa empresa de SaaS: receita anual recorrente. Numa loja online: receita ou lucro. Num marketplace: valor bruto de mercadorias. Em geração de contactos: volume de contactos qualificados. Em aplicações: utilizadores ativos diários ou receita de compras na aplicação. Em conteúdo: utilizadores envolvidos ou visitantes que regressam.
Escolhe uma métrica. Só uma. É o marcador do jogo.
Nível dois: motores do resultado
Três a cinco métricas que explicam porque é que o nível um se mexeu.
Num SaaS com a ARR no nível um: novos clientes (mensal). Cancelamento de clientes (mensal). Valor médio por cliente (anual). Receita de expansão por cliente (anual).
Estas explicam a variação da ARR. A receita subiu porque os cancelamentos diminuíram. Ou porque a receita de expansão aumentou. Ou porque o número de novos clientes aumentou. O nível dois mostra porquê.
Numa loja online com a receita no nível um: volume de tráfego. Taxa de conversão. Valor médio das encomendas. Percentagem de clientes que regressam.
A receita subiu porque a taxa de conversão melhorou. Ou porque o valor médio das encomendas aumentou. Ou porque os clientes que regressam gastaram mais. O nível dois mostra porquê.
Nível três: diagnóstico
Muitas métricas que ajudam a diagnosticar problemas nas métricas do nível dois.
Se o nível dois mostra que o tráfego subiu mas a taxa de conversão desceu, o nível três mostra: que páginas receberam mais tráfego, que páginas têm problemas de conversão, que origens de tráfego têm pouca qualidade, que dispositivos têm problemas.
Se o nível dois mostra que os cancelamentos aumentaram, o nível três mostra: que segmentos de clientes cancelaram, que funcionalidades do produto não são adotadas pelos clientes que cancelam, que coortes têm mais cancelamentos, que problemas de apoio ao cliente se relacionam com os cancelamentos.
Exemplo real de SaaS com números concretos
Contexto da empresa: SaaS com uma ARR de cinco milhões
Objetivo: cinco vírgula cinco milhões. Atual: cinco vírgula um milhões. Estamos a noventa e dois vírgula sete por cento do objetivo. Ao ritmo atual, vamos falhar o objetivo.
Nível dois: motores da ARR
Novos clientes por mês: duzentos. Objetivo: duzentos e cinquenta. Estamos a angariar mais devagar do que o objetivo.
Cancelamento de clientes: três por cento ao mês. Objetivo: dois vírgula cinco por cento. Os cancelamentos estão acima do objetivo.
Valor médio por cliente: oito mil por ano. Objetivo: oito mil. No objetivo.
Receita de expansão por cliente: zero vírgula oito mil por ano. Objetivo: mil. A expansão está abaixo do objetivo.
Diagnóstico: porque estamos a falhar o objetivo
A falha na angariação de novos clientes é o motor principal. Se atingíssemos o objetivo de angariação, a ARR seria de cinco vírgula quatro milhões. Precisamos de crescimento de novos clientes e, ou menos cancelamentos, ou mais expansão.
Nível três: diagnóstico de cada métrica do nível dois
A angariação de novos clientes está lenta. O nível três mostra: a equipa de vendas fechou três clientes de média dimensão em vez dos cinco do objetivo. Problema no funil de vendas. O canal de autosserviço gerou cento e noventa e sete clientes contra os duzentos do objetivo. O canal de autosserviço está ligeiramente abaixo do objetivo, mas perto. O problema é a equipa de vendas. Os clientes de média dimensão trazem mais valor, mas menos volume. Devemos concentrar-nos em levar as vendas ao objetivo.
Os cancelamentos estão altos. O nível três mostra: clientes empresariais: um por cento de cancelamentos. No objetivo. Clientes de média dimensão: três por cento de cancelamentos. Acima do objetivo. Clientes de autosserviço: cinco por cento de cancelamentos. Muito acima do objetivo. O problema está no autosserviço e nos clientes de média dimensão. Os empresariais estão bem.
A receita de expansão está baixa. O nível três mostra: clientes que usam a funcionalidade A: mil e duzentos de expansão. Bom. Clientes que não usam a funcionalidade A: zero vírgula um mil de expansão. Problema. Taxa de adoção da funcionalidade A: quarenta por cento. Demasiado baixa. O problema é a baixa adoção de funcionalidades. Se a adoção subir para sessenta por cento, a expansão sobe para novecentos e cinquenta mil.
Recomendações com base na análise da hierarquia
Um: a equipa de vendas fecha mais três negócios de média dimensão para atingir o objetivo de angariação. Dois: retenção de clientes de média dimensão, melhorar a integração inicial deles. Os cancelamentos são demasiado altos. Três: retenção de autosserviço, melhorar a experiência de autosserviço. Os cancelamentos são muito altos. Quatro: adoção de funcionalidades, aumentar a adoção da funcionalidade A de quarenta para sessenta por cento. Isto liberta receita de expansão.
Níveis diferentes para funções diferentes
A direção vê só o nível um
Como está o negócio. Receita de cinco vírgula um milhões. Objetivo de cinco vírgula cinco milhões. Estamos atrasados.
A direção não precisa de saber porquê. Não precisa de saber o tráfego nem a taxa de conversão. Não se preocupa com a taxa de cancelamento. Só quer saber: no caminho certo ou fora dele.
O diretor de vendas vê o nível um e as métricas de angariação
A receita está atrasada porque a angariação está atrasada. Precisamos de mais três negócios de média dimensão. Além disso, os cancelamentos de média dimensão e de autosserviço estão altos. Devemos melhorar a integração inicial.
O diretor de produto vê o nível um e as métricas de adoção de funcionalidades
A receita está atrasada porque os cancelamentos estão altos. Os cancelamentos são provocados pela baixa adoção de funcionalidades. Preciso de melhorar a adoção da funcionalidade A de quarenta para sessenta por cento. Isto liberta retenção e expansão.
O responsável de vendas vê as métricas de angariação e o detalhe do funil
Precisamos de mais três negócios. O funil atual é de quinze milhões. Devemos fechar a uma taxa de sessenta por cento. Isso leva-nos a nove milhões, o que são mais três negócios do que o ritmo atual.
A mesma hierarquia de KPIs. Níveis de detalhe diferentes para funções diferentes.
Evitar a confusão de KPIs e os conflitos internos
Muitas empresas têm KPIs em conflito. As vendas querem crescimento a qualquer custo. As finanças querem rentabilidade. O produto quer qualidade.
Sem hierarquia, trabalham em sentidos opostos. As vendas trazem clientes com prejuízo. As finanças querem cortar custos. O produto não consegue investir em qualidade.
Com hierarquia, todos os KPIs sobem até um KPI principal. O crescimento e a rentabilidade importam os dois, mas o KPI principal é o crescimento rentável da receita, não só a receita nem só o lucro. A qualidade importa, mas só se levar a um crescimento rentável da receita.
Uma hierarquia clara resolve conflitos. Todos sabem que objetivo importa mais.
Atualizar a hierarquia de KPIs quando o negócio muda
A empresa lança uma nova linha de produtos. O nível um era a receita do produto principal. Agora deve ser a receita total de todos os produtos.
A empresa entra num novo mercado. O nível um era a receita. Agora pode ser a receita mais a quota de mercado no novo mercado.
A empresa dá prioridade à retenção em vez do crescimento. O nível um passa de novos clientes para valor do cliente ao longo da vida.
A hierarquia de KPIs deve mudar com a estratégia do negócio. Revê-a todos os trimestres. Atualiza-a se a estratégia mudou.
Perguntas frequentes
E se tivermos várias unidades de negócio com objetivos diferentes?
Cria hierarquias separadas por unidade de negócio. Cada unidade tem a sua métrica de nível um. A empresa no seu conjunto tem uma métrica de nível um que é a soma das métricas das unidades ou uma média ponderada. As unidades otimizam as suas métricas. A empresa otimiza a métrica global. Sem conflito. Exemplo: uma empresa de SaaS tem um produto para consumidores e um produto para empresas. A unidade de consumidores tem como nível um: receita mensal recorrente de consumidores. A unidade empresarial tem como nível um: receita anual recorrente de empresas. A empresa no seu conjunto tem como nível um: receita anual recorrente total. As unidades otimizam em separado. A empresa otimiza o global. Com o criador de websites da WEMASY, podes configurar isto diretamente no teu website.
Quão específicas devem ser as métricas do nível dois?
Específicas o suficiente para explicar porque é que o nível um se mexeu. Gerais o suficiente para serem rastreáveis. “Taxa de conversão” é demasiado geral. “Taxa de conversão por dispositivo” é demasiado granular para o nível dois. Só “taxa de conversão” é o nível dois certo. A repartição por dispositivo é nível três. O nível dois deve ter três a cinco métricas que caibam numa página. O nível três é onde ficas específico quanto a dimensões como dispositivo, origem do tráfego, página e segmento de utilizadores.
Se temos uma métrica que às vezes é resultado e às vezes é motor, em que nível a colocamos?
Coloca-a no nível dois. Provavelmente é um motor de algo maior. O valor do cliente ao longo da vida é um motor da receita. O custo de aquisição de clientes é um motor da rentabilidade. Ambos pertencem ao nível dois, mesmo que às vezes sejam reportados como resultados. O nível dois é o nível do meio. Move o nível um e é movido pelo nível três.
Quantas métricas de nível dois devemos ter?
Três a sete. Menos é melhor. Se tiveres dez métricas de nível dois, ninguém se lembra delas. Se tiveres três, a equipa consegue focar-se. Fica pelas três a cinco, se possível. Exemplo: uma empresa de SaaS podia ter dez métricas de nível dois (novos clientes, cancelamentos, expansão, venda adicional, descidas de plano, falhas de pagamento, satisfação dos clientes, pedidos de apoio, adoção de funcionalidades, etc.). Mas a equipa não consegue focar-se em dez. Escolhe as três mais importantes: novos clientes, cancelamentos, expansão. Tudo o resto é nível três.
O nível um deve ter objetivos sazonais ou absolutos?
Os dois. Objetivo absoluto para o ano. Objetivo sazonal para o trimestre. O objetivo de dezembro é mais alto do que o de março porque dezembro é época alta. Mas o objetivo absoluto é aquilo em que o objetivo anual se decompõe. Exemplo: o objetivo de receita anual é de um milhão. O objetivo do T4 é de trezentos e cinquenta mil porque o T4 é época alta. O objetivo do T1 é de duzentos e vinte mil porque o T1 é época baixa. Ambos somam um milhão anual.
Como evitamos que as equipas otimizem o nível três à custa do nível um?
Faz do nível um a única métrica de remuneração. Se as vendas são remuneradas por novos clientes, otimizam novos clientes, que é o nível dois. Se as vendas são remuneradas pela receita, que é o nível um, otimizam a receita. A estrutura de remuneração orienta o comportamento. Se remuneras a redução de cancelamentos mas penalizas a receita, as equipas otimizam os cancelamentos à custa da receita. Alinha a remuneração com o nível um.