O gestor de vendas tem vinte negócios no funil. Valor total dos contratos: cinco milhões. Taxa de fecho histórica de trinta por cento. A previsão diz que vamos fechar um vírgula cinco milhões neste trimestre. Receita real até agora: duzentos mil. A velocidade do funil está a abrandar. Porquê.
Sem um painel de vendas, o gestor não sabe até o trimestre acabar e os números falharem.
Com um painel de vendas, o gestor vê o funil por fase e sabe: as primeiras reuniões desceram quarenta por cento este mês, as propostas desceram trinta por cento, as negociações subiram mas estão muito lentas. Vê exatamente onde os negócios estão parados.
O que acompanhar nos painéis de vendas
Funil por fase
Negócios em prospeção. Negócios em conversa. Negócios em proposta. Negócios em negociação. Negócios prontos a fechar. Cada fase mostra o número de negócios e o valor total dos contratos. A visualização mostra a forma de funil. Larga no topo (muitos potenciais clientes). Mais estreita em baixo (menos fechos). Se a forma estiver errada (fase inicial vazia ou fase final demasiado larga), o problema fica logo visível.
Velocidade de vendas
Quantos dias os negócios passam em cada fase. Historicamente: prospeção cinco dias. Conversa dez dias. Proposta quinze dias. Negociação vinte dias. Fecho cinco dias. Este mês: prospeção seis dias (ligeiramente lenta). Conversa doze dias (ligeiramente lenta). Proposta vinte e dois dias (oito dias mais lenta do que o normal). Esse é o estrangulamento. Porque estão as propostas a demorar mais.
Cumprimento da quota
Quota da equipa: um vírgula cinco milhões neste trimestre. Receita atual: quatrocentos mil. Cumprimento: vinte e sete por cento a meio do trimestre (devia ser cinquenta por cento). Atrasados. Vendedor A: seiscentos mil. No caminho certo. Vendedor B: trezentos mil. Metade da quota. Vendedor C: não aparece (sem negócios). Ajudar os vendedores B e C.
Taxa de fecho por vendedor
O vendedor A fecha trinta e cinco por cento das propostas. O vendedor B fecha vinte por cento. O vendedor C fecha quinze por cento. O vendedor A é o melhor a fechar. Quando o vendedor C passa à fase de proposta, a taxa de fecho baixa é visível. Oportunidade de acompanhamento.
Valor médio dos negócios por vendedor
Negócio médio do vendedor A: cento e vinte mil. Negócio médio do vendedor B: quarenta mil. Negócio médio do vendedor C: vinte mil. O vendedor A traz negócios maiores. Os vendedores B e C trazem negócios menores. É intencional. Os negócios mais pequenos devem ter uma abordagem de vendas diferente.
Taxa de vitória por setor
Clientes de SaaS: quarenta por cento de taxa de vitória. Clientes de retalho: vinte por cento de taxa de vitória. Fabricantes B2B: trinta por cento de taxa de vitória. O SaaS é o canal vencedor. Atribuir mais prospeção ao SaaS.
Taxa de vitória por fase de vendas
Perdido na prospeção: os potenciais clientes dizem que não estão interessados. Perdido na conversa: orçamento não aprovado. Perdido na proposta: escolheu a concorrência. Perdido na negociação: preço demasiado alto. A maior parte das perdas acontece na fase de proposta. A proposta está a mostrar o valor errado. Perdido na negociação é um problema de preço. É preciso formação em negociação ou ajuste de preços.
Exemplo real: painel de uma equipa de vendas de SaaS
Objetivo do trimestre
Um vírgula cinco milhões de receita.
Funil de vendas
Prospeção: trinta negócios com quinhentos mil de valor total. Devem fechar nove negócios (taxa de trinta por cento), o que dá cento e cinquenta mil.
Conversa: vinte negócios com um vírgula dois milhões. Devem fechar seis negócios, o que dá trezentos e sessenta mil.
Proposta: oito negócios com seiscentos mil. Devem fechar dois vírgula quatro negócios (trinta por cento), o que dá cento e oitenta mil.
Negociação: dois negócios com trezentos mil. Devem fechar zero vírgula seis negócios, o que dá cento e oitenta mil.
Prontos a fechar: um negócio com cem mil. Deve fechar um, o que dá cem mil.
Receita esperada se a velocidade normal se mantiver: cento e cinquenta mais trezentos e sessenta mais cento e oitenta mais cento e oitenta mais cem dá novecentos e dez mil. Mas o objetivo é um vírgula cinco milhões. O funil está subdimensionado. É preciso acrescentar mais negócios à prospeção.
Repartição por vendedor
Vendedor A: quatrocentos mil já fechados. Quota de cento e cinquenta mil. Já ultrapassou a quota. Reatribuir o A a um novo mercado.
Vendedor B: cento e cinquenta mil fechados. Quota de cento e cinquenta mil. No caminho certo, mas por pouco. Na fase de proposta com duzentos mil de potencial. Provavelmente vai acabar um pouco acima da quota.
Vendedor C: cinquenta mil fechados. Quota de cento e cinquenta mil. Vai falhar a quota se nada mudar. Só tem cem mil no funil. Neste momento está a trinta e três por cento do ritmo da quota. Não consegue atingir a quota.
Ação a tomar
O vendedor C está com dificuldades. Rever as métricas de prospeção do C. Quantas chamadas está o C a fazer. Quantas reuniões está o C a marcar. O C tem dificuldade na execução ou na atividade. Se a atividade é baixa, acompanhar o C na prospeção. Se a atividade é alta mas a conversão é baixa, acompanhar o C nas competências de conversa.
Perguntas frequentes
Com que frequência deve a equipa de vendas consultar o painel?
Diariamente nas duas últimas semanas do mês. Semanalmente nas duas primeiras. O fim do mês é a altura de aperto. As vendas querem saber diariamente o progresso face à quota. O início do mês é de prospeção e de encher o funil. Uma consulta semanal chega. Ajusta o ritmo ao tamanho dos negócios e ao ciclo de vendas. Se um negócio médio demora seis meses a fechar, uma consulta mensal chega. Se um negócio médio demora duas semanas, a consulta diária é essencial. Com o criador de websites da WEMASY, podes configurar isto diretamente no teu website.
O painel de vendas deve mostrar o desempenho individual dos vendedores ou só os totais da equipa?
Os dois. Os totais da equipa mostram se a equipa vai atingir a quota. As métricas individuais mostram que vendedores precisam de ajuda. Mas tem cuidado com a forma como as métricas individuais são mostradas. Se forem mostradas em público, a comparação entre vendedores pode desmoralizar os que têm pior desempenho. Mostra as individuais em relatórios privados ao gestor. Mostra o total da equipa nas reuniões de grupo. Transparência com os indivíduos, discrição com os grupos.
Como tratamos os negócios que ficam parados?
Acompanha a idade dos negócios em cada fase. Os negócios que estão em proposta há mais de trinta dias estão parados. Devem passar a perdidos, a negociação ou voltar à conversa. Os negócios parados são um estrangulamento de decisão. Nem todos os negócios devem fechar. Alguns devem falhar depressa para as vendas seguirem em frente. Tem uma regra: os negócios que estejam em qualquer fase há mais de X dias têm de ser reativados ou encerrados. Define X com base no teu ciclo de vendas. Se a fase de proposta demora em média quinze dias, trinta dias é o dobro do normal. Assinala aos trinta dias.
E se o nosso ciclo de vendas for de seis meses?
Mostra uma projeção do funil a longo prazo. A prospeção de hoje é a receita do próximo trimestre. Mostra a “receita esperada em 90 dias” olhando para os negócios nas fases mais iniciais. Mostra a “receita esperada em 180 dias” olhando para todo o funil. Os ciclos de vendas longos precisam de métricas orientadas para o futuro. A quota mensal não faz sentido. A quota trimestral ou anual faz. Para ciclos de seis meses, define objetivos anuais e mostra o progresso trimestral face ao objetivo anual.
Devemos mostrar no painel de vendas os dados de vitórias e derrotas face à concorrência?
Sim, se os acompanhares. Para que concorrente perdemos. Se perdemos repetidamente para o mesmo concorrente, temos um problema competitivo. Se perdemos por preço para um concorrente e por funcionalidades para outro, temos ações claras a tomar. Mas só se estiveres mesmo a recolher estes dados. Não adivinhes nomes de concorrentes. Exige que a equipa de vendas registe o nome do concorrente quando um negócio é perdido. Mensalmente: que concorrentes ganharam mais. Depois trata esse concorrente específico com formação de vendas ou alterações ao produto.
Como evitamos que os vendedores manipulem o funil?
Combina as métricas do funil com a receita real. Se um vendedor mostra um milhão no funil mas não fecha nada, o funil é falso. Exige que o gestor reveja as fases atribuídas aos negócios. Se um negócio não cumpre os critérios da fase, volta atrás. Exemplo de critério: um negócio só pode estar na fase de proposta se a proposta escrita tiver sido enviada e o cliente a tiver recebido. Sem propostas verbais. Se um vendedor põe um negócio em proposta mas não enviou a proposta, o gestor devolve-o à conversa. A transparência evita a manipulação. Liga também a remuneração dos vendedores à receita fechada, não ao tamanho do funil.